Het bericht Investeren in medewerkers: juist in crisistijd cruciaal! verscheen eerst op Vitaliteitsbeleid, duurzame inzetbaarheid en strategisch vitaliteitsmanagement.

John Kotter ontdekte acht fouten / valkuilen bij verandering:

1. Het toelaten van teveel zelfgenoegzaamheid.
2. Verzuimen een voldoende krachtige coalitie te vormen.
3. De kracht van visie onderschatten.
4. De visie minder dan 10.000 keer communiceren.
5. Obstakels laten voortbestaan die de visie in de weg staan.
6. Nalaten korte-termijnsuccessen te vieren.
7. Te vroeg juichen.
8. Verzuimen te verankeren in de organisatiecultuur.

John Kotter formuleerde, vanuit deze analyse van acht fouten bij verandering een 8-fasenmodel voor veranderingen. Het is goed om je bewust te zijn van deze fasen bij het implementeren van een vitaliteitstraject. Deze fasen zijn:

1.  Urgentiebesef vestigen
2. Leidende coalitie vormen
3. Visie en strategie ontwikkelen
4. Veranderingsvisie communiceren
5. Een breed draagvlak voor actie creëren
6. Korte termijn successen genereren
7. Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen
8. Nieuwe benaderingen in de organisatiestructuur verankeren

ad 1. Urgentiebesef vestigen
Waarom moeten we veranderen om te vitaliseren? En welke problemen lossen we dan op? Alle betrokkenen moeten een besef van urgentie krijgen. Daarbij is het belangrijk emoties te genereren. Emoties, zoals hoop, vertrouwen, enthousiasme en optimisme, zijn de motor voor verandering. Cruciaal is dat er eensgezindheid is in de top van de organisatie dat veranderingen onontkoombaar zijn om van dit vitaliteitstraject een succes te maken. Er mag geen onduidelijkheid zijn op dit punt. Als dat wel zo is komt dat later in het proces terug als het moeilijk wordt. Dit besef zal veelal voortkomen uit markt- en concurrentieonderzoek, maar ook een slecht functionerende interne organisatie kan aanleiding zijn.

ad 2. Leidende coalitie vormen
Vorm een enthousiaste groep uit de volle breedte van de organisatie om de verandering en dit vitaliteitstraject te leiden. Mensen met een gemeenschappelijke passie voor vitaliteit en een formele en informele invloed die goed geworteld zijn in de organisatie en voldoende kritisch zijn. De coalitie moet beschikken over energie, deskundigheid, zeggenschap en geloofwaardigheid. Belangrijk is bovendien dat zij in staat zijn om als een inspirerend team samen te werken.

ad 3. Visie en strategie ontwikkelen
Ontwikkel een verandervisie en veranderstrategie: concreet, realistisch en eenvoudig. Door een algemene richting voor verandering aan te geven worden honderden of duizenden meer gedetailleerde beslissingen vereenvoudigd. Een heldere koers naar een vitalere organisatie motiveert mensen tot het ondernemen van actie in de juiste richting. Met behulp van de visie kunnen acties gecoördineerd worden. Met een gezamenlijke visie kunnen medewerkers met een zekere mate van autonomie werken en elkaar toch niet in de weg zitten.

ad 4. Veranderingsvisie communiceren
Managers communiceren vaak onvoldoende of ze versturen tegenstrijdige boodschappen. In beide gevallen leidt dit tot een vastgelopen transformatie. Wanneer men er niet in slaagt visie te communiceren, wordt dit vaak toegeschreven aan de beperkte intellectuele capaciteiten van medewerkers of aan het algemeen menselijk verzet tegen veranderingen. De oplossingen zitten echter in veel communiceren. Regelmatig herhalen van de boodschap is noodzakelijk. Ook moet communicatie niet alleen top-down, maar in twee richtingen. Luisteren naar wat mensen te zeggen hebben en daar iets mee doen, is waar het om gaat. Ook zal het management door voorbeeldgedrag moeten laten zien wat verwacht wordt en wat dat oplevert

ad 5. Een breed draagvlak voor actie creëren
Misschien wel de belangrijkste voorwaarde? Commitment vanuit de top! Verandering in de omgeving vraagt om verandering in de organisatie. Ingrijpende interne transformatie lukt zelden als niet heel veel mensen meewerken. Werknemers zullen echter in het algemeen niet als ze niet weten hoe ze het anders moeten doen of het gevoel hebben dat ze dat niet kunnen. Belemmeringen in structuren, vaardigheden, systemen en management zullen daarom opgeruimd moeten worden.

ad 6. Korte termijn successen genereren
Ingrijpende veranderingen vergen tijd, soms heel veel tijd! Fanatieke gelovigen zullen vaak de rit uitzitten wat er ook gebeurt. De rest van ons verwacht meestal overtuigende bewijzen dat alle inspanning lonend is. Korte termijn successen vormen een beloning voor degenen die hard werken om de verandering tot stand te brengen

ad 7. Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen
De korte termijnsuccessen leiden tot een toegenomen geloofwaardigheid om alle systemen, structuren en beleidsregels die niet op elkaar aansluiten te veranderen. Neem mensen aan die de veranderingsvisie kunnen implementeren. Versterk dit proces met nieuwe projecten en thema’s. Onderzoek wat werkt, verfijn de aanpak en voer deze door naar alle systemen en afdelingen. Houd de sense or urgency hoog, maar voorkom uitputting.

ad 8. Nieuwe benaderingen in de organisatiestructuur verankeren
Cultuur verandert pas nadat je met succes de handelingen van mensen veranderd hebt, nadat het nieuwe gedrag voor de groep een bepaalde periode lang voordeel heeft opgeleverd en pas als mensen het verband zien tussen de nieuwe handelingen en de verbetering van de prestaties. Deze veranderingen kunnen verloop tot gevolg hebben. Soms is de enige manier om tot verandering te komen bepaalde sleutelfiguren te vervangen. Discipline om dingen anders – beter – te blijven doen, is essentieel

Op zich een heel interessante theorie, maar hoe werkt dat dan concreet in de praktijk wanneer je met strategisch vitaliteitsmanagement aan de slag gaat en handen en voeten wilt gaan geven aan vitaliteitsbeleid? Belangrijk daarbij zijn onderstaande punten:

• Het management zijn de beste ambassadeurs
  Als er onvoldoende draagvlak en commitment is vanuit de organisatie worden minder betrokken medewerkers nooit bereikt. We zien dat het omarmen van initiatieven vaak begint bij een leidende coalitie, dit zijn de ambassadeurs. Deze early adopters zullen uit nieuwsgierigheid bijvoorbeeld eerder gebruik maken van een stilteruimte of sta-zit bureau. Als het hogere management daar óók gebruik van maakt prikkelt dit de medewerkers die nog even de kat uit de boom kijken. Directieleden moeten de boodschap niet alleen verspreiden, maar vooral voorleven. ‘Een medewerker doet niet wat een leidinggevende zegt, maar wat een leidinggevende doet.’
• Heldere communicatie
  Het in beweging krijgen van medewerkers begint bij het overbrengen van een pakkende boodschap waar iedereen zich in herkent. Denk hierbij ook vooral aan de woordkeus en inzet van middelen. Voor medewerkers in de IT-branche praat je bijv. in de kantine over ‘brainfood’ waardoor je hersenen effectiever werken en je nog meer probleem oplossend kan werken i.p.v. over healthy food waar je gezond van word. Kortom, maak goed duidelijk waarom je iets doet en gebruik de taal van jouw mensen. Ook moet de herkenbaarheid groot zijn, zorg ervoor dat je door de gehele organisatie zichtbaar bent. Een berichtje op het intranet volstaat niet. Hang posters op, verspreid flyers, gebruik de interne app en wees creatief zodat het gesprek op de werkvloer ontstaat.
• Van onderuit
  Kijk naar de initiatieven en de behoeften van de medewerkers. Het is een goede indicatie van welke hulpvraag er leeft op de werkvloer. Deze aanpak is bij uitstek geschikt als er minder draagvlak is vanuit hoger management. Het begint klein, maar toont heel duidelijk de behoefte die medewerkers hebben op het gebied van vitaliteit, beweging, voeding of ontspanning. Denk bijvoorbeeld aan een hardloopclubje of een groepje dat gezonde recepten met elkaar uitwisselt. Signaleer deze ontwikkelingen en speel hierop in, het liefst samen met de initiatiefnemers.
• Positieve organisatiecultuur motiveert
  Minder betrokken medewerkers kunnen vanuit positieve cultuur toch gemotiveerd raken. Deze cultuur ontstaat vanuit gezondheidsbeleid dat bijdraagt aan de overkoepelende doelstellingen van de organisatie. Het creëert een situatie waarbij betrokkenheid bij een initiatief automatisch gewaardeerd wordt. Medewerkers moeten zich gesteund voelen bij het deelnemen aan nieuwe initiatieven. Geef inzage in de doelstellingen en op welke wijze gezondheid en vitaliteit van de medewerker hieraan bijdragen.
• Gezond gedrag is aanstekelijk
  Laat de actievelingen de non actieven motiveren, werk bijvoorbeeld met een buddysysteem. Mensen nemen soms niet de eerste stap omdat ze bang zijn, terwijl na die eerste stap de rest over het algemeen vanzelf gaat. Vanuit gezamenlijkheid werken aan vitaliteit neemt een stukje angst weg. Samen sta je sterker. Waarom zou een actieveling een minder actieve medewerker gaan motiveren? Omdat zij al meer ervaring hebben met de voordelen van een gezonde leefstijl. Zij gunnen hun collega’s dezelfde ervaring van gezondheid en vitaliteit.
• Verleiden boven het belerende vingertje
  Intrinsieke motivatie werkt altijd beter dan iets opleggen met een belerend vingertje. Initiatieven dienen zo gemakkelijk en aantrekkelijk mogelijk te worden gemaakt. Maak het gemakkelijk voor de medewerker om zélf een gezonde keus te maken en betrokken te raken. Binnen verschillende organisaties worden medewerkers verleid om vaker de trap te nemen. Door bordjes op te hangen met het aantal verbrande calorieën belonen we medewerkers voor hun inspanning. Ook het inzetten van programma’s waarmee vitacoins te verdienen zijn werken erg goed.

Het bericht Acht veel gemaakte fouten bij het implementeren van een vitaliteitstraject verscheen eerst op Vitaliteitsbeleid, duurzame inzetbaarheid en strategisch vitaliteitsmanagement.

Een beoefenaar van vitalogie wordt een vitaloog genoemd. Vitalogie is de leer van vitaliteit van levende wezens en levensvormen. Een vitaloog helpt je met het onderzoeken aan welke ‘knop’ jij kan draaien om je fit & vitaler te voelen. Een vitaloog is een vitaliteitscoach en vitaliteitsadviseur in één en zet de vitaliteitsschijf van vijf in om individuen, teams en organisaties te begeleiden naar meer vitaliteit, zodat ze meer resultaat uit hun talenten, loopbaan en privéleven kunnen halen.

De basis van de aanpak is de vitaliteitsschijf. Deze vitaliteit schijf borgt een complete benadering en kijkt vanuit vijf onlosmakelijk met elkaar verbonden invalshoeken naar vitaliteit en duurzame inzetbaarheid. Je vitaal voelen begint met het inzien van het nut en de noodzaak ervan (vitalogisch) en is een goede balans van lichaam (fysiologisch), geest (psychologisch), omgeving (ecologisch) en zingeving (filosofisch). Deze integrale aanpak is uniek en zorgt voor maximale impact en blijvende gedragsverandering.

Maak kennis met één van onze vitalogen uit ons vita-team voor een vrijblijvend gesprek over hoe je vitaliteit op de werkvloer kan stimuleren of meer bevlogenheid bij je medewerkers kan creëren. Zelf een opleiding volgen tot vitaloog? Dat kan, neem vrijblijvend contact met ons op.

Ook voor andere vragen over de duurzame inzetbaarheid van medewerkers en vitaliteitsmanagement of een gezond vitaliteitsbeleid kan je terecht bij één van onze vitalogen.

Het bericht Voor meer vitaliteit naar een vitaloog verscheen eerst op Vitaliteitsbeleid, duurzame inzetbaarheid en strategisch vitaliteitsmanagement.

De Sociaal-Economische Raad meldde eerder deze week dat de combinatie van betaald werk en mantelzorg of kinderopvang vaak leidt tot stress en gezondheidsklachten. Het aantal mantelzorgers stijgt, dit zal de komende jaren leiden tot een hoger ziekteverzuim. Wat daarnaast opvalt, is dat de mantelzorgers er niet voor kiezen om korter te gaan werken.  De hulp gaat vooral ten koste van de vrije tijd. Hierdoor groeit op termijn het risico op langdurig verzuim. Om dit te voorkomen is extra aandacht nodig voor de duurzame inzetbaarheid van deze medewerkers. Zorg er dus voor dat mantelzorg opgenomen is in uw vitaliteitsbeleid en dat mantelzorg bespreekbaar is en kijk samen naar mogelijkheden om het werk en de mantelzorgtaken goed te combineren.

Behoeften van mantelzorgers
Wat zijn nu de behoeften van mantelzorgers blijkt uit onderzoek van de FNV? Mantelzorgers met een baan hebben behoefte aan:

• flexibele werktijden
• de mogelijkheid om thuis kunnen werken
• professionele hulp bij de zorg en hulp bij regelwerk en administratie.

Het FNV heeft ruim 2750 ondervraagd. De meeste mantelzorgers willen werken naast hun zorgtaken. De onderzoekers concluderen dat wie voor een naaste zorgt en blijft werken, meestal beter af is dan een mantelzorger zonder baan. Dat komt vermoedelijk doordat het werk een prettige afleiding is en er morele ondersteuning is van collega’s. Volgens de onderzoekers is het dus van belang dat werkgevers met mantelzorgers meedenken en de mogelijkheid biedt tot flexibele werktijden, thuiswerken en betaald verlof.

Gelukkig zien we dat steeds meer werkgevers hun werknemers ook deze mogelijkheden biedt voor mantelzorg. Volgens de Algemene Werkgeversvereniging Nederland (AWVN) geeft een derde van de werkgevers extra verlof bovenop de wettelijke mogelijkheden die er al zijn. Dat is bijna een verdubbeling ten opzichte van drie jaar geleden. De helft van de werkgevers zou geen organisatorische problemen ondervinden door de combinatie arbeid en zorg. De AWVN stelt vast werkgevers hun verantwoordelijkheid nemen en dat verdere verruiming van de wettelijke mogelijkheden “onwenselijk” is. De arbeidskosten zijn er al door verhoogd.

Zwaar belast
Een op de zeven mantelzorgers zegt zwaarbelast te zijn. Zij zijn wekelijks gemiddeld 28 uur kwijt aan de zorg voor familieleden of bekenden, blijkt uit cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS). Het CBS berekende dat ongeveer 2 miljoen mensen vorig jaar mantelzorg verleenden. Meestal wordt deze mantelzorg gecombineerd met een betaalde baan. Omdat de zorg zich over het algemeen richt op bekenden, vinden deze mantelzorgers hun werk vaak vanzelfsprekend, maar dat is het niet! Daarom worden deze mantelzorgers jaarlijks in het zonnetje gezet. Donderdag 10 november is het weer zover, dan is het ‘Dag van de Mantelzorg’. Door het hele land hebben welzijnsorganisaties, zorginstellingen, kerken, verenigingen, bedrijven en gemeenten activiteiten georganiseerd. Mantelzorgers kunnen zich aanmelden of ze worden ervoor benaderd door hun eigen steunpunt.

Wilt u ook onderzoeken wat het u kost of juist oplevert om te investeren in flexibiliteit voor mantelzorgers? Met bijvoorbeeld de KOBADI tool krijgt u een goede indruk te krijgen van de ‘verspillingsreductie’ die kan worden bereikt.Wij gaan graag met u in gesprek over uw vitaliteitsmanagement en de duurzame inzetbaarheid van uw medewerkers. Neem geheel vrijblijvend contact met ons op.

Het bericht Mantelzorg en verzuim verscheen eerst op Vitaliteitsbeleid, duurzame inzetbaarheid en strategisch vitaliteitsmanagement.

In onze werkzaamheden als vitalogen (vitaliteitsconsultants, vitaliteitscoaches) krijgen we vaak de vraag “Wat levert het investeren in de vitaliteit van onze medewerkers ons als organisatie op?” Een veel gemaakte wedervraag van ons is dan “Wat kost het jullie als organisatie als je het niet doet?”.  Voor beide geldt: een standaard antwoord hierop bestaat niet! Tot op zekere hoogte is dit cijfermatig terug te koppelen, echter spelen er ook zaken die niet objectief meetbaar zijn. Maar hoe maak je de kosten en baten van investeringen in duurzame inzetbaarheid dan inzichtelijk en welke maatregelen moet je nemen om de ambities van je organisatie op het gebied van duurzame inzetbaarheid te verwezenlijken? De KoBa-DI tool geeft antwoord op deze vragen.

Van ROI naar ROV
Om inzicht te geven in de opbrengsten van een investering wordt veelal de term return on investment (ROI) gebruikt, dit geeft het rendement op de investering aan. Wij drukken dit graag uit in Return on Vitality (ROV), investeren in vitaliteit van uw medewerkers levert immers positieve gezondheidseffecten op. Deze berekeningen gebruiken wij om een businesscase op te stellen. Welke keuzes kunt u maken en welke keuze levert uiteindelijk het meeste op?

KoBa-DI Tool
Deze KoBa-DI tool is het resultaat van deze samenwerking én het antwoord op bovenstaande vraag. De tool gebruikt actuele landelijke referentiegegevens en gegevens van uw klant om snel uit te rekenen welke productiviteitsverbetering u ongeveer zou kunnen bereiken met investeringen in Duurzame Inzetbaarheidsbeleid. De KoBa-DI tool drukt die verbetering uit in een ‘verspillingsreductie’. De KOBADI tool helpt u zo om samen met uw vitaloog de meest kansrijke Duurzame Inzetbaarheidsmaatregelen te kiezen om op verantwoorde wijze het maximale uit het personeel te halen.

De KOBADI tool is speciaal ontwikkeld voor vitaliteitsadviseurs en vitalogen om met u tijdens het intakegesprek over duurzame inzetbaarheid in te zetten. Om een efficiënt gesprek te voeren zal een vitaloog u de vragen die in de tool worden gesteld voorafgaand aan het gesprek opvragen. Bij de beantwoording van deze vragen kunt u bijvoorbeeld gebruik maken van beschikbare medewerkerstevredenheidsonderzoeken (MTO), Health Checks of periodieke medische onderzoeken (PMO). Als u de DIX-scan reeds  gebruikt, dan kan daar de input voor de KOBA tool uit worden gehaald.

Welke output heeft u na het gesprek en invullen van de tool

• inzicht in mogelijk rendement op investeringen in duurzame inzetbaarheid in euro’s €
• zicht op huidige verspilling
• vergelijking met branchegemiddelde
• zicht op verschil huidige situatie met gewenste situatie in euro’s €
• onderbouwing voor investeringen in duurzame inzetbaarheid
• effect van effectieve maatregelen direct zichtbaar in euro’s €
• reflectie op bestaande en effectieve beleidsmaatregelen
• argumentatie voor HRM, Finance, directie, board, management, medewerkers

Verspillingsreductie
Meestal is er in een organisatie sprake van personeel met een wat minder goede gezondheid, een gebrek aan motivatie, wat verouderde kennis en vaardigheden of een verstoorde werk-privébalans. Deze mensen zijn dus mogelijk niet duurzaam inzetbaar en dat heeft nadelige gevolgen voor hun productiviteit en dus is er sprake van ‘verspilling’. Gericht duurzaam inzetbaarheidsbeleid kan een reductie van die verspilling opleveren. De KOBADI tool is bedoeld om een goede indruk te krijgen van de ‘verspillingsreductie’ die met gericht duurzame inzetbaarheidsbeleid kan worden bereikt.

Neven effecten van een integraal vitaliteitsbeleid
Naast ‘harde’ cijfers (zoals reduceren van verzuim) levert een integraal vitaliteitsbeleid gezondheidseffecten op die lastiger te meten zijn. Denk hierbij aan een verhoogde tevredenheid en betrokkenheid van medewerkers, een betere werksfeer en de toegevoegde waarde op het werkgeversimago. Deze neveneffecten zijn zeker zo belangrijk, sta hier ook eens bij stil.

Maatregelen
Maatregelen die je als werkgever kan nemen bespreekt de vitaloog met u op basis van onderstaande thema’s:

• Rol van Leidinggevende
  Cultuur & Leiderschap spelen een bepalende rol bij verduurzaming van de inzetbaarheid. Maatregelen op dit brede domein betreffen onder andere veiligheid, arbeidsomstandigheden, arbeidsinhoud en arbeidsverhoudingen in de context van inzetbaarheid. Zijn die onderwerpen onderling bespreekbaar? Worden werknemers gecomplimenteerd op gedrag dat bijdraagt aan DI en worden ze erop aangesproken als dat juist niet zo is? Het is belangrijk een open en veilige DI cultuur te hebben die is gebaseerd op wederzijds vertrouwen tussen leidinggevenden en medewerkers. Zijn bij u bedrijfscultuur en het leiderschap volledig faciliterend aan DI? Of kan dat nog (veel) beter?
• Dialoog
  Om te weten waar behoeften bij DI liggen is een goede en veilige dialoog cruciaal. DI kan in die dialoog of ‘HR gesprekscyclus’ aan bod komt, zodat leidinggevende en werknemer samen tot concrete afspraken komen over ambities en (ontwikkel)behoeften op gezondheid, leefstijl, kennis en vaardigheden, motivatie en betrokkenheid, werk-privé balans en eventuele andere zaken die nodig zijn om duurzaam inzetbaar te zijn. Of die gesprekken functioneringsgesprekken, ontwikkelgesprekken of inzetbaarheidsgesprekken heten is niet zo belangrijk. Worden die gesprekken gevoerd? En hoe en hoe vaak worden ze gevoerd? Zou dat nog beter kunnen?
• Arbeidsvoorwaarden.
  Financiële fitheid draagt eraan bij dat werknemers met aandacht en plezier hun werk verrichten. Die financiële fitheid speelt een niet te onderschatten rol bij duurzame inzetbaarheid. Geldgebrek kan zorgen voor (tijdelijk) lagere intelligentie, verzuim op het werk en weerhoudt werknemers ervan tijd en energie te steken in de eigen inzetbaarheid. Werkgevers kunnen hun werknemers op talloze manieren helpen financieel fit te blijven. Kijk voor tips op https://www.financieelgezondewerknemers.nl/. Denk bijvoorbeeld aan budgetcoaching, voorlichting op financiële consequenties van bijvoorbeeld verhuizen, kinderen krijgen etc. Biedt u werknemers hierop ondersteuning? Zou u meer kunnen of willen doen?
• Arbeidsvoorwaarden.
  Veel van uw werknemers hebben zorgtaken. Dat kan gaan om de zorg voor (kleine) kinderen, maar ook om de zorg voor bijvoorbeeld een zieke partner of ouders op hoge leeftijd. Die zorg heeft niet in termen van tijd de nodige ruimte nodig, maar ook in termen van energie en aandacht (mentaal). Die ruimte in tijd en energie hebben werknemers nodig om op verschillende plaatsen zo productief mogelijk te zijn. Hoeveel ruimte een werknemer precies nodig heeft om zorgtaken te verrichten, is heel verschillend en vraagt om maatwerk. Zijn individuele afspraken mogelijk over, al dan niet betaald, verlof voor bijvoorbeeld mantelzorg, is er ruimte voor (extra) ouderschapsverlof, kraamverlof of zorgverlof? Is het mogelijk flexibel om te gaan met arbeidstijden bij (chronische) ziekte van een partner, kind of ouder? Is er extra begeleiding voor werknemers die met extra zorgtaken worden belast? Welke ruimte biedt u werknemers om tijd en energie aan zorg te besteden? Zou u werknemers hiervoor meer ruimte willen en ook kunnen bieden?
• Arbeidsvoorwaarden
  Door werknemers flexibiliteit aan te bieden in werktijden kan de werknemer makkelijker de privé situatie en het werk op elkaar af stemmen om op beide vlakken verantwoordelijkheden na te kunnen komen. Dat levert minder stress en vergroot de productiviteit. Biedt u alle werknemers de ruimte om flexibel te werken? Zou u meer flexibiliteit willen en ook kunnen bieden?
• Arbeidsvoorwaarden
  Arbeidsvoorwaarden zijn er steeds vaker op maat. Het aanbod van arbeidsvoorwaarden moet zo goed als mogelijk aansluiten bij de behoeften van de medewerkers. Een werknemers van 64 heeft niets aan ruime ouderschapsverlofregeling en een werknemer van 23 zal geen waarde hechten aan mogelijkheden van deeltijd-vut. Duurzame inzetbaarheid gaat iedereen aan, jong en oud, maar vraagt ook maatwerk. Kunnen werknemers zelf arbeidsvoorwaardenpakket samenstellen of wijzigen? Kunnen ze bijvoorbeeld brutosalaris inzetten voor henzelf belangrijke specifieke doelen, zoals verlof, woon-werkverkeer, een fiscaal vriendelijke e-bike, een smartphone? Of vakantiedagen inruilen voor meer netto-salaris? In hoeverre is er ruimte voor maatwerk? Zou u medewerkers meer ruimte willen en kunnen bieden?
• Leren en ontwikkelen
  Concrete en haalbare loopbaanperspectieven zijn belangrijk voor mensen om gericht stappen te kunnen zetten in hun ontwikkeling. Daarom is het belangrijk om promotie- en loopbaanmogelijkheden te bieden. Daarbij gaat het niet alleen om horizontale stappen, maar zeker ook om verticale of diagonale stappen. En dat kan binnen de huidige organisatie zijn, maar natuurlijk ook daarbuiten. Denk aan taakverbreding of taakverrijking en ‘job crafting’ als onderdeel van het personeelsbeleid om de inzetbaarheid van medewerkers te verduurzamen. Is er aandacht voor loopbaanbeleid? Persoonlijke ontwikkelplannen? Worden loopbaanmogelijkheden (interne of externe vacatures) breed gecommuniceerd? Zou u dat meer of beter willen en kunnen doen?
• Leren en ontwikkelen
  Deelname aan scholing en opleiding vergroot de actuele inzetbaarheid en bevordert bovendien de kansen op de externe arbeidsmarkt en daarmee de mogelijkheden voor mobiliteit. De afhankelijkheid van één werkgever neemt daarmee af. Scholing en opleiding gaat over bijhouden van vakkennis en -vaardigheden, maar ook om leren van nieuwe kennis en nieuwe vaardigheden. Niet alleen op school of in een cursus, maar zeker ook in het werk, van collega’s of via andere wegen (e-learning, augmented reality, zelfstudie). In hoeverre stimuleert en coacht u (al) uw medewerkers hierin? Zijn er mogelijkheden voor scholing en opleiding? Zijn die mogelijkheden ook bij iedereen bekend? Worden ze gebruikt? Is er ruimte en behoefte aan verbetering?
• Gezondheid
  Een goede gezondheid vormt de basis van duurzame inzetbaarheid. Voelen werknemers zich fysiek en/of mentaal structureel fit, dan verzuimen ze minder, zijn ze productiever, hebben ze meer plezier en kunnen ze ook meer tijd en energie investeren in hun eigen ontwikkeling en die van anderen. Regelingen voor behoud van gezondheid en vitaliteit hebben tot doel de fysieke, psychische, mentale en cognitieve conditie van werknemers te onderhouden. Denk aan de bekende BRAVO regelingen – meer Bewegen, minder Roken, minder Alcohol, betere Voeding en genoeg Ontspanning. Denk ook aan arbo-maatregelen die erop gericht zijn een gezonde en veilige werkplek en -omgeving te creëren en aan een bedrijfscultuur die ook bijdraagt aan een gezonde werkplek en -omgeving. Zijn er genoeg maatregelen getroffen? Zijn ze bekend? Worden ze gebruikt? En worden ze ook gebruikt door de mensen die ze het hardst nodig hebben? Zou u meer willen en kunnen doen?

Wilt u ook onderzoeken wat het u kost of juist oplevert om te investeren in DI? Wij gaan graag met u in gesprek over uw vitaliteitsmanagement en de duurzame inzetbaarheid van uw medewerkers. Na dit gesprek kunt U  gerichte keuzes maken uit de vele mogelijke maatregelen om de duurzame inzetbaarheid te verbeteren en daarmee de productie te verhogen. Neem geheel vrijblijvend contact met ons op.

Het bericht KoBa-DI tool, Kosten Baten Duurzame Inzetbaarheid verscheen eerst op Vitaliteitsbeleid, duurzame inzetbaarheid en strategisch vitaliteitsmanagement.

Ook in 2025 stapelen de uitdagingen van werkgevers zich op. Hoe kunnen we:

• talent aantrekken en behouden,
• medewerkerstevredenheid verbeteren,
• het verzuim verlagen,
• omgaan met een steeds hogere werkdruk.

De oplossing ligt vaak dichterbij dan gedacht. Met de Werkkostenregeling (WKR) kun je als werkgever fiscaal voordelig investeren in het meest waardevolle kapitaal van je organisatie: gezonde, gemotiveerde en duurzame medewerkers.

Elk jaar stelt de Belastingdienst vast wat werkgevers onbelast mogen vergoeden of verstrekken aan hun medewerkers. Dat budget heet de Vrije ruimte. Lees hieronder hoe de belastingdienst werkgevers nog steeds stimuleert om te investeren in de gezondheid en vitaliteit van hun medewerkers met bijvoorbeeld bedrijfsfitness, fietsplan of stoelmassages.

Werkkostenregeling
Sinds 1 januari 2015 is de werkkostenregeling (WKR) verplicht voor iedere werkgever. De werkkostenregeling is een regeling voor vergoedingen en verstrekkingen aan werknemers, die deel uit maakt van de Fiscale Vereenvoudigingswet. Deze wet is in het leven geroepen om de wirwar aan regeltjes rondom vergoedingen en verstrekkingen, zoals bij vitaliteit op de werkvloer, te verkleinen.

Bij de werkkostenregeling worden veel afzonderlijke bestaande regelingen, variërend van de fiets van de zaak tot aan bedrijfsfitness, vervangen. De enige eis is dat de vergoedingen en verstrekkingen niet boven de 2% van de totale loonsom zullen uitkomen. Het gaat hier om de totale som van vergoedingen en verstrekkingen van alle werknemers.

Wat houdt de werkkostenregeling precies in?
In het kort: voor 29 vergoedingen en verstrekkingen – waaronder ook de fietsregeling, personeelsuitjes, kerstpakketten, bedrijfsfitness enzovoort – verdwijnen alle fiscale regels. Er is één algemene beperking: voor al deze vergoedingen en verstrekkingen is op dit moment een ruimte van 2% van de totale loonsom beschikbaar. Komt u als werkgever boven deze 2% uit, dan moet over dat deel een naheffing van 80% worden afgedragen.

Wijziging in 2025

• 2% over de eerste € 400.000 van het totale fiscale loon.
• 1,18% over het meerdere.
• Met deze vrije ruimte biedt de WKR veel meer dan alleen een fiscaal voordeeltje. Het is een uitgelezen kans om structureel te investeren in de vitaliteit, inzetbaarheid én het werkplezier van je mensen.

Onder andere de volgende vergoedingen en verstrekkingen vallen voor de volledige waarde vallen van het 2%-forfait:

• fiets van de zaak
• bedrijfsfitness
• vitaliteitsprogramma’s
• e-coaching, hybride workshops en (online) trainingsdagen
• preventief Medisch Onderzoek (PMO) of PAGO
• persoonlijke ontwikkelbudgetten
• mobiliteitsoplossingen
• kerstpakketten
• rechtsbijstand werknemer bij ontslagprocedure
• producten uit eigen bedrijf

Naast de vrije ruimte is er ook nog een nihilwaardering, deze geldt voor situaties waar bepaalde medewerkersvoordelen als minimaal worden beschouwd. Bijv. kleine kado’s bedrijfsfitness, workshops, trainingen en stoelmassages. Dat betekent: géén extra belastingdruk, wél fitte, gemotiveerde medewerkers.

De volgende kosten zijn onder de werkkostenregeling in 2014 gericht vrijgesteld:

• reiskosten tot € 0,19 per kilometer
• tijdelijke verblijfkosten (maaltijden, overnachtingen, waaronder maaltijden bij overwerk, maaltijden tijdens dienstreizen, maaltijden met zakelijke relaties
• kosten voor cursussen, congressen, seminars, symposia, excursies, studiereizen en outplacement, beroepsorganisaties en vakliteratuur
• studiekosten, waaronder het volgen van een procedure erkenning verworven competenties • extra kosten van tijdelijk verblijf buiten het land van herkomst voor de dienstbetrekking (extraterritoriale kosten)
• zakelijke verhuiskosten.

Voor de meeste actuele en specifieke informatie kun je contact opnemen met de fiscaal adviseur of accountant of de Belastingdienst

Stimuleren van vitaliteit
De belastingdienst stimuleert werkgevers om te investeren in de gezondheid en vitaliteit van hun medewerkers middels een vitaliteitsprogramma. Bedrijfsfitness, fietsplan, stoelmassages of voedingsadvies maken deel uit van de investeringen die door de belastingdienst worden gestimuleerd om vitaliteit op de werkvloer te bevorderen. Onder de WKR is een door de werkgever geïnitieerd preventie- en gezondheidsprogramma gericht vrijgesteld. (Online) trainingsdagen, hybride workshops en e-coaching zijn gericht vrijgesteld. Voor bepaalde voorzieningen geldt de aanvullende voorwaarde dat er sprake moet zijn van een arboplan. Een vitaliteitsprogramma is onderdeel van het arboplan. Voor sommige, nader te bepalen voorzieningen moet afzonderlijk worden vastgesteld onder welk fiscaal regime deze vallen.

Een arbodienst of extern training- en consultingbureau zoals Vitalogisch kan een rol vervullen in een vitaliteitsprogramma. Sommige activiteiten zijn vrijgesteld van BTW, zoals een arbeidsgezondheidskundig spreekuur of periodiek onderzoek. Advisering en voorlichting is niet vrijgesteld. Diensten die bij voorbeeld door Vitalogisch worden geleverd, worden altijd belast met 21% BTW.

Een werkgever stelt initieel vast hoe groot het budget is dat aan een vitaliteitsprogramma kan worden besteed. Als een werkgever geen ongebruikelijke voorzieningen aanbiedt, zijn er geen fiscale verrassingen te verwachten in de vorm van bijvoorbeeld eindheffing of belast loon. In geval van twijfel kan de Belastingdienst vooraf worden geraadpleegd.

Bedrijfsfitness
De WKR maakt het makkelijker om bedrijfsfitness aan te bieden. Voorheen moest een bedrijf een contract afsluiten met een sportschool, voordat hier abonnementen met belastingvoordeel aan werknemers konden worden aangeboden. Straks kunnen werknemers bij elk fitnesscentrum lid worden en het lidmaatschap met het brutoloon verrekenen. Wanneer jij bedrijfsfitness beschikbaar wilt stellen, dan valt deze vergoeding onder de nihilwaardering. De voorwaarde daarvan is dat de fitness op de werkplek plaatsvindt. Nihilwaarderingen gelden alleen voor verstrekkingen in natura en nooit in geld.

Fietsplan
Onder de huidige werkkostenregeling kun je een fiets vergoeden of verstrekken, waarbij ook het eigendom overgaat naar de werknemer. Het verstrekken van een fiets gaat wel ten koste van de vrije ruimte. Een andere optie is om de fiets te vergoeden middels de gerichte vrijstelling voor zakelijke kilometers á € 0,19 per kilometer. In het Belastingplan 2019 is de fiets van de zaak opgenomen. Of je nu een reguliere fiets of een speed pedelec wilt aanschaffen, vanaf 1 januari 2020 geldt voor ‘de leasefiets’ een bijtellingspercentage van jaarlijks 7% van de adviesprijs van de fiets. Dit wordt bij jouw inkomen of het inkomen van de werknemer bijgeteld. Alle kosten worden gedragen door de werkgever. Let erop dat het bij het ter beschikking stellen van een leasefiets niet meer mogelijk is om de gerichte vrijstelling voor zakelijke kilometers toe te passen.

Gezondheidsscan (pre-scan)
Een geneeskundig of arbeidsgezondheidskundig onderzoek is gericht vrijgesteld binnen de werkkostenregeling, indien dit onderdeel uitmaakt van het arboplan binnen jouw onderneming.

Kantoorfruit
Neem jij nog elke dag zelf fruit mee naar het werk? Regel dan voor jezelf en je werknemers ‘kantoorfruit’. Consumpties die je op de werkplek verstrekt en die geen deel uitmaken van een maaltijd worden voor de werkkostenregeling gewaardeerd op nihil en kunnen dus onbelast worden verstrekt aan de werknemers. Let op: Geef je jezelf en de werknemers een vergoeding voor het aanschaffen van consumpties in de bedrijfskantine? Dan kan deze vergoeding worden aangewezen als eindheffingsloon.

Stoelmassages
Stoelmassages behoren als arbovoorziening tot de  ‘nihil’ waardering. Dit betekent dat de stoelmassages, mits er aan de voorwaarden van de belastingdienst wordt voldaan, onbeperkt kunnen worden vergoed zonder dat dit ten koste gaat van de 1,2% ruimte.  Deze voorwaarden zijn:

• U hebt als werkgever een arboplan.
• De massage maakt in redelijkheid deel uit van dat arboplan.
• De massage vindt tijdens werktijd op de werkplek plaats.
• De werknemer hoeft geen eigen bijdrage te betalen.
• Er is geen sprake van een aanmerkelijke privébesparing voor de werknemer.

Indien niet wordt voldaan aan deze voorwaarden kunnen de stoelmassages nog steeds onbelast worden verstrekt, maar gaan ze wel ten koste van de 1,2% ruimte in de werkkostenregeling. Meer informatie over de Werkkostenregeling vind je hier.

Wil je amplitie en vitaliteit écht laten landen binnen jouw organisatie? Dan is de Werkkostenregeling niet alleen een slimme financiële kans, maar vooral een krachtige stimulans om nu te starten. Of het nu gaat om: Vitaliteitsprogramma’s, Workshops & e-coaching, Gezondheidschecks of persoonlijke ontwikkeling,

Combineer zorg en amplitie
Sinds 2023 is de korting op collectieve basiszorgverzekeringen afgeschaft, maar… via de WKR kun je als werkgever nog steeds bijdragen aan de zorgpremie van je medewerkers. Ook zijn er steeds meer zorgverzekeraars die vitaliteitsbudgetten aanbieden per medewerker — vooral interessant als meerdere collega’s deelnemen.

Zo sla je twee vliegen in één klap: je ondersteunt de gezondheid van je mensen en je benut optimaal de fiscale ruimte die de WKR biedt.

Tip
Laat fiscale regels geen rem zijn, maar een vliegwiel voor duurzame inzetbaarheid. Investeer slim en geef jouw medewerkers de ruimte om te groeien!

Meer weten?
Plan vrijblijvend een gesprek met ons in en ontdek welke vitaliteitsoplossingen perfect passen bij jouw organisatie — én bij de WKR.

Het bericht Vitaliteit van de zaak – werkkostenregeling verscheen eerst op Vitaliteitsbeleid, duurzame inzetbaarheid en strategisch vitaliteitsmanagement.

Vitaliteitsmanagement is meer dan een rondje om het kantoor rennen. Effectief vitaliteitsbeleid is gericht op de gehele mens, dus vanuit een holistische aanpak. Voordelen voor uw organisatie? Gezondere, gelukkigere en dus vitale medewerkers leiden tot minder ziekteverzuim en onnodige kosten.

Lees meer in het MT over de kennissessie over vitaliteit op de werkvloer die zorgverzekeraar Zilveren Kruis Achmea organiseerde.

Het bericht Effectief vitaliteitsbeleid loont verscheen eerst op Vitaliteitsbeleid, duurzame inzetbaarheid en strategisch vitaliteitsmanagement.